Có lần đi Gemba dưới line sản xuất, một em kỹ sư quy trình hỏi tôi: “Anh ơi, khi làm dự án cải tiến mình nên đặt mục tiêu cho dự án như thế nào là hợp lý vậy anh?”. Tôi trả lời em một câu quen thuộc mà những người làm cải tiến thường hay trả lời: “Tùy công ty, tùy dự án”.
Tôi đã gợi ý em 3 cách đặt mục tiêu dự án. Nhưng rồi tôi về nhà nghĩ lại câu hỏi này và thấy mình thường áp dụng 5 cách đặt mục tiêu dự án cải tiến:
- Đạt mức cải tiến tối thiểu so với baseline
- Đạt mức saving tối thiểu
- Close GAP với một KPI target mới
- Benchmark kết quả với một nhà máy/ dây chuyền tốt hơn
- Đặt mục tiêu dự án chạm đến vùng Unknown
Tùy vào phạm vi dự án, vào quy mô doanh nghiệp và level hiện tại của nhóm dự án mà chúng ta sẽ lựa chọn cách đặt mục tiêu khác nhau. Điều này rất quan trọng vì mục tiêu dự án cải tiến sẽ quyết định liệu dự án này có đáng làm hay không, có nên được ưu tiên thực hiện trước những dự án khác và nó cũng ảnh hưởng đến các hoạt động tiếp theo của nhóm dự án.
Đạt mức cải tiến tối thiểu so với baseline
Thông thường, một số công ty sẽ quy định top-down mục tiêu dự án cải tiến bằng một con số % improvement tối thiểu. Chẳng hạn như công ty tôi từng làm trước đây, tập đoàn yêu cầu tất cả Kaizen event (tuần Kaizen 5 ngày) bắt buộc phải cải thiện ít nhất 15% so với baseline.
Đây là một cách để sàng lọc ý tưởng cải tiến và ưu tiên triển khai những dự án có mức độ đổi mới sáng tạo cao. So với những dự án chỉ cải thiện 5-10%, để cải thiện trên 15% một chỉ số nào đó, thông thường nhóm dự án phải tìm ra một cách làm mới hoàn toàn so với cách làm hiện tại. Ràng buộc 15% khiến các thành viên trong nhóm dự án phải liên tục động não và suy nghĩ nhiều đề xuất hành động khác nhau.
Chẳng hạn, trong các Kaizen event với mục tiêu tăng 15% năng suất lao động, chúng tôi đã rất thành công khi tìm cách thay đổi hoàn toàn cách làm việc hiện tại từ kiểu batching (sản xuất theo lô) sang One-piece-flow hoặc Continuous flow (sản xuất dòng một sản phẩm). Khi chuyển đổi mô hình sản xuất thành công, mỗi Kaizen event đã giúp tăng trung bình 20-30% năng suất lao động của line so với cách làm cũ.
Tuy vậy, cách đặt mục tiêu này cũng có nhược điểm riêng. Một số dự án có thể cải thiện 30-40% nhưng nhóm chỉ đặt mục tiêu “vừa đủ qua môn” 15-16% và để dành phần còn lại để năm sau làm tiếp dự án cải tiến khác.
Đạt mức saving tối thiểu
Tương tụ như cách đặt mục tiêu số 1 ở trên (đạt mức cải tiến tối thiểu), cách này cũng thường được quy định top-down để sàn lọc và ưu tiên dự án. Chẳng hạn một Kaizen event phải đạt mức saving tối thiểu 10 ngàn USD/năm, hay dự án Green belt phải đạt mức saving tối thiểu 25 ngàn USD/năm… Con số quy định sẽ tùy thuộc vào từng công ty với quy mô khác nhau và mức độ mature của của nhân viên…
Quy định này yêu cầu các nhóm dự án tìm kiếm các đề tài có phạm vi tác động rộng, thay vì chỉ tập trung vào một quy trình nhỏ. Một hướng tiếp cận khác nữa chính là tập trung vào những khu vực/ đối tượng có chi phí cao (vật tư sản xuất…). Cách này sẽ giúp các bạn kỹ sư trẻ tập làm quen với góc nhìn kinh tế, sử dụng ngôn ngữ kinh doanh thay vì chỉ hoàn toàn tập trung vào yếu tố kỹ thuật.
Tuy vậy, với các dự án về An toàn, sự hài lòng của nhân viên (Morale)… thường sẽ khó để chuyển đổi ra tiền USD ngay được. Nếu các dự án này thật sự cấp thiết, bạn cần một cách tiếp cận khác.
Close GAP với một KPI target mới
Khi không có những quy định ràng buộc về mức % cải tiến tối thiểu hay mức saving tối thiểu, bạn có thể dựa vào khoảng GAP của một KPI ở hiện tại so với mức KPI yêu cầu để đặt mục tiêu dự án. Thông thường, hàng năm công ty sẽ review performance của năm trước và đặt target mới. Điều đó tạo ra một khoảng GAP mới và sẽ cần thực hiện những dự án cải tiến để close GAP này.
Chẳng hạn như mục tiêu tăng trưởng năng suất 10% mỗi năm, cải thiện Yield 5% so với năm trước hay giảm lượng điện tiêu thụ 3% so với năm trước… Tất cả những mục tiêu mới này đều tạo ra những khoảng GAP mới và cần thực hiện các dự án cải tiến.
Nhóm dự án có thể đặt mục tiêu close được GAP hiện tại, hoặc vượt mức mục tiêu mới đang yêu cầu. Tuy vậy, nếu khoảng GAP hiện tại là quá lớn và quá khó để đạt được thông qua 1 dự án cải tiến duy nhất, nhóm cần chia nhỏ phạm vi dự án để đặt mục tiêu hợp lý hơn.
Benchmark kết quả với một nhà máy/ dây chuyền tốt hơn
Benchmarking là kiểu dự án khá dễ đặt mục tiêu vì bạn sẽ study cách làm của site/ line làm tốt hơn bạn để áp dụng cách làm đó vào khu vực của mình. Do đó mục tiêu thường là đạt được mức tương đương với site/ line được benchmarking. Thông thường các chỉ số như OEE, scrap, lead time hay cycle time… sẽ được review và benchmark với nhau.
Tuy vậy, benchmarking cũng có thể áp dụng với những cách làm đã có sẵn trên thị trường (trong cùng ngành hoặc khác ngành). Chẳng hạn, chúng tôi từng thực hiện một dự án về môi trường (ESG) với mục tiêu giảm số lượng thùng carton sử dụng để đóng gói và ship sản phẩm. Bằng cách benchmarking cách làm từ các nhà cung cấp vật tư, chúng tôi đã thay thế thùng carton chứa hộp sản phẩm (secondary box) bằng máy quấn giấy. Cách này giúp giảm 80% lượng giấy sử dụng tại khu vực đóng gói.
Ngoài ra, bạn cũng cần lưu ý rằng không phải lúc nào bạn cũng có thể benchmarking 100% từ site/ line tốt hơn, vì có thể có những đặc thù khác biệt nhau về máy móc, công nghệ, điều kiện môi trường… Bạn cần study trước để xác định tính khả thi và đặt mục tiêu phù hợp cho dự án cải tiến của mình.
Đặt mục tiêu dự án chạm đến vùng Unknown
Đây là cách mà 2 năm gần đây tôi thường áp dụng khi huống dẫn các nhóm dự án cải tiến. Khi tới một mức độ mature nào đó, các nhóm sẽ đặt mục tiêu vừa phải – mức mà họ có thể đạt được thông qua kinh nghiệm và một vài study/ thử nghiệm. Điều đó không có gì sai, nhưng thường thì tôi sẽ cố gắng push nhóm đi xa hơn – đặt mục tiêu khó hơn. Có thể gọi là stretch goal hay đến vùng unknown đều được cả.
Điều này không phải vì để có nhiều saving hơn, dù điều đó cũng quan trọng cho công ty. Mà vì tôi muốn hướng đến khía cạnh phát triển con người. Nếu không chạm đến vùng unknown, nhóm sẽ vẫn quen với cách làm cũ, vẫn ở trong vùng an toàn và không thể học hỏi thêm những kỹ năng mới. Để vượt qua vùng unknown, nhóm dự án cần thử nghiệm cách làm mới, study phương pháp mới… Và dù kết quả dự án có thành công hay thất bại, cả nhóm đã có những bài học kinh nghiệm cho riêng mình. Tất nhiên, để áp dụng cách này sẽ cần một môi trường cho phép sự thất bại, psychological safety, để việc thực hiện dự án thất bại không ảnh hưởng đến KPI và cơ hội thăng tiến của nhân viên.
Chọn và đặt mục tiêu dự án cải tiến như thế nào?
Như đã đề cập ở phần mở đầu, tùy từng trường hợp mà bạn nên chọn cách đặt mục tiêu khác nhau. Dưới đây là một vài đề xuất từ kinh nghiệm triển khai dự án cải tiến của tôi dành cho bạn:
- Nếu bạn là kỹ sư trẻ và muốn xây dựng sự tự tin ở một vài dự án đầu tay, bạn có thể lựa chọn cách 1 (đạt mức % cải tiến tối thiểu) hoặc cách 4 (benchmarking).
- Nếu bạn đã có kinh nghiệm làm dự án cải tiến và muốn chứng minh giá trị thông qua những dự án có tác động lớn, bạn nên lụa chọn cách 2 (đạt mức saving tối thiểu) hoặc cách 3 (close GAP với một KPI target mới).
- Nếu bạn muốn bức phá giới hạn bản thân hoặc develop team của mình phát triển kỹ năng mới, bạn nên nghĩ đến cách 5 (chạm đến vùng unknown).
Cuối cùng, khi đã chọn được cách đặt mục tiêu dự án phù hợp, bạn hãy nhớ công thức chuẩn SMART để đặt mục tiêu cho dự án của mình nhé:
Mục tiêu dự án = [Hành động: Tăng/ Giảm] + [Chỉ số/ KPI] từ [Mức ban đầu] + [lên/xuống Mức mục tiêu] + vào ngày [Thời hạn]
Bạn đang thực hiện dự án cải tiến gì và lựa chọn cách đặt mục tiêu nào? hãy chia sẻ cách làm của bạn bằng cách comment bên dưới nhé!
